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Opinión

Medir para mejorar: lo que Chile, sus empresas y trabajadores necesitan

Medir para mejorar: lo que Chile, sus empresas y trabajadores necesitan Medir para mejorar: lo que Chile, sus empresas y trabajadores necesitan

Admiramos a Netflix, Google y Southwest Airlines. Citamos estos ejemplos en cada conversación y clase de negocios. Valoramos no solo su innovación, resultados y valor en bolsa, sino también cómo desarrollan a sus equipos de trabajo, basados en la confianza. Nos gusta la cultura de “libertad y responsabilidad” con sus trabajadores, en que la mayor empresa de streaming del mundo, basa su cultura de trabajo. Envidiamos los espacios de trabajo abiertos y lúdicos que ha implementado el principal buscador de internet del planeta. Incluso nos cuesta creer que la compañía aérea “madre de las low-cost” sea la más rentable de la industria sustentada en un 90% de sindicalización y relaciones colaborativas con sus sindicatos y trabajadores.

En su búsqueda de innovación y productividad basadas en las personas, en Chile hay compañías que intentan aplicar estas prácticas avanzadas de gestión de su capital humano. Aun son pocas, las que de la admiración por los ya clásicos ejemplos internacionales, han mutado en su modelo de gestión incorporando prácticas de alto impacto en el negocio y en las personas. Hay, sin embargo, múltiples oportunidades para avanzar. La gran mayoría aun no da los pasos decisivos para dejar de ser espectadores y ser protagonistas de un nuevo modelo empresarial en Chile que se haga cargo de los déficits que tenemos en creatividad y productividad, pero también en progreso y justicia en nuestra sociedad.

El primer paso es medir de manera precisa y exhaustiva dónde estamos y qué prácticas debemos generar, modificar, reforzar o eliminar en nuestra gestión. El Índice de Relaciones Laborales (IRL) es un esfuerzo pionero por medir de manera masiva, pero precisa y objetiva, la realidad de la gestión laboral en nuestro país.

Este indicador está a su vez compuesto por tres subíndices que miden: (1) el nivel de implementación de las prácticas de gestión de alto desempeño (IGP: Índice de Gestión de Personas), (2) el grado de colaboración en las relaciones laborales con los sindicatos (IGL: Índice de Gestión Laboral) y (3) los niveles de confianza entre los diferentes actores al interior de la organización (ICONO: Índice de Confianza Organizacional).

Utilizando metodologías e instrumentos validados internacionalmente y mediante la recolección y análisis de datos, encuestas, entrevistas y observaciones en terreno de un equipo multidisciplinario de investigadores, levantamos información en más de 70 empresas de gran tamaño, de todas las industrias y zonas de nuestro país, en la que están representados 300.000 trabajadores propios y contratistas, 550 sindicatos y 217 localidades visitadas.

El IRL mostró que, en promedio las empresas, en 2016 las empresas obtuvieron 53 puntos de un máximo de 100 en el Índice de Relaciones Laborales global, con una caída desde 57,1 en 2015.

Entre sus componentes, el Índice de Gestión de Personas cayó de 54,3 a 53,1 puntos desde 2015 a 2016. Esta métrica muestra que sólo el 26% de los trabajadores tienen claridad de cómo su trabajo impacta los resultados de la organización, indicando un bajo nivel de sentido del trabajo.

Adicionalmente solo el 9% del personal trabaja en equipos de trabajo transversales y estructurados mostrando la baja capacidad de trabajo colaborativo al interior de las organizaciones. El empoderamiento de los trabajadores es bajo. Apenas se generaron 0,4 ideas al año en promedio por trabajador, de las cuáles se implementaron solo un tercio. Hay un excesivo
“control”, que arriesga el potencial creativo de las personas. La empresa como motor de desarrollo de capacidades y meritocracia también está en deuda. Las horas de capacitación suben de 32,1 (2015) a 37,1 (2016) en promedio al año por trabajador, pero aún están muy lejos de al menos una semana al año (45 horas) que exigen los déficits en educación y los grandes cambios que están ocurriendo en el mundo de la tecnología y la empresa. Así mismo, la movilidad laboral
está estancada. Solo el 38% de las vacantes que se abrieron en estas empresas fueron llenadas con trabajadores propios. Que el vendedor, operario o administrativo esté llegando a gerente de su empresa es, por ahora, solo un sueño. Ni siquiera a jefe. La utilización de incentivos variables asociados a productividad, son también poco relevantes. Las empresas no están utilizando esta herramienta como palanca para la competitividad y el premio al esfuerzo de sus trabajadores.

En promedio se distribuyen 1,9 sueldos al año por persona por concepto de compensación variable de cualquier tipo. Esto tampoco ayuda a la equidad al interior de las organizaciones en las que la diferencia entre las compensaciones totales de gerentes y trabajadores es de 14 veces. A ello hay que agregar que solo el 13,6% de los sistemas de compensaciones son claramente comprendidos por el personal de las empresas. Y en general los niveles de justicia y transparencia de las prácticas
de gestión de personas están en un nivel de 47,2 puntos sobre un total de 100. Los liderazgos, es decir quienes deben conducir los procesos transformadores en las organizaciones para avanzar en productividad y desarrollo humano, son aun extremadamente verticales y autoritarios. Solo el 13% de los liderazgos en las compañías están caracterizados por la exigencia y también el empoderamiento de sus equipos de trabajo.

El Índice de Gestión Laboral (IGL) cae a 54,7 puntos (sobre 100) en 2016 desde 60,8 puntos en 2015, indicando un deterioro en las relaciones laborales entre la administración y los sindicatos. Se han reducido los temas de la agenda y las mesas de trabajo, quedando circunscritas a temas económicos de corto plazo, aspectos higiénicos y el bono de término de negociación, en desmedro de temas de largo plazo como el mejoramiento de la productividad, calidad de servicio, innovación, oportunidades de reconversión y desarrollo para los trabajadores, salud, seguridad laboral y pensiones, entre otros. Ello va acompañado de un deterioro también de las instancias de diálogo con los sindicatos al interior de la empresa.
Finalmente, el índice de Confianza Organizacional (ICONO) que evalúa los niveles de confianza entre distintos grupos al interior de las empresas y que permite construir una plataforma sobre la cual se instalan los nuevos modelos de gestión laboral, cae de manera importante desde 57,0 puntos en 2015 a 51,3 puntos en 2016, sobre un total de 100 puntos posibles, lo que coincide con el nivel generalizado de desconfianza que atraviesa nuestra sociedad. Increíblemente, son los gerentes el grupo que menos confía en otros: mando medios y trabajadores. Simplemente, comparten poca información, delegan poco, tienen poca presencia en terreno y abren pocos espacios para la innovación de sus equipos. Si el modelamiento de confianza desde de la alta dirección es escaso, se hace difícil crear una cultura de la confianza a nivel organizacional y hacer cambios en la gestión, como en las empresas que admiramos.

Dentro del panel de empresas hay, sin embargo, buenos ejemplos. Empresas que comprendieron que más que leer y analizar los casos exitosos de negocio como Netflix, Google o Southwest, Chile puede tener empresas de clase mundial y organizaciones que contribuyan definitivamente al desarrollo integral de quienes trabajan en ellas, instalando empoderamiento, transparencia, meritocracia y reconocimiento al esfuerzo y diálogo sindical fecundo, basados en la confianza.

Estas empresas entendieron que no hay opción. La competencia global, el cambio en los consumidores, la revolución tecnológica, y las altas expectativas de los nuevos trabajadores ya se instalaron. Por ello, estas compañías han instalado espacios y jornadas de trabajo flexibles, equipos autogestionados dedicados a la mejora continua, escuelas de formación internas, sistemas de desarrollo de carrera, bonos por productividad y distribución de utilidades, liderazgos formadores y mecanismos de información de variables clave del negocio permanentes hacia los trabajadores. Por ello, si bien los índices descritos son bajos, hay un pequeño grupo de compañías en diferentes de sectores de nuestra economía que decidieron dejar de ser espectadores para pasar a ser protagonistas y dueños del destino de su negocio y el de sus trabajadores.

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