Claudia Bobadilla tiene una mezcla de calidez, serenidad y fuerza que llama mucho la atención. Habla con precisión, pero sin rigidez; con convicción, pero sin soberbia. Escucha con atención, observa al detalle y luego se despliega en ideas complejas con una naturalidad y profundidad poco comunes, como si pensara en capas y luego ordenara lo difícil hasta volverlo claro.
Se autodefine como una exploradora de mundos distintos, lo que según ella se hizo patente cuando, con apenas dieciséis años, llegó a Santiago para estudiar Derecho en la UDP. “Salir de provincia y llegar a la capital, sin coordenadas de ningún tipo y con total libertad, fue un hito fundamental en ese camino de exploración. Me permitió navegar sin prejuicios por la nueva realidad y ha sido la forma en que he vivido desde entonces: abierta a todo y a todos, tratando de conectar profundamente y conocer bien a las personas y los lugares con los que me voy encontrando”.
—¿Cuánto de esa niña exploradora de 16 años sigue definiendo tu manera de mirar el mundo y de moverte en él?
“¡Muchísimo y de forma muy consciente! Es que avanzar como exploradora por la diversidad rompe con algo evolutivo que traemos como seres humanos, que es el pensamiento lineal. Ese pensamiento ya no es suficiente y no nos sirve para enfrentar los desafíos que tenemos en el mundo actual. Cada mundo explorado ofrece la oportunidad de descubrir geografías territoriales y humanas diversas, de abrir la mente, de abrazar experiencias nuevas que son fuente de inspiración, creatividad, reflexión, crecimiento y transformación”. Con igual claridad y pasión, habla de empresas, liderazgo, yoga e inteligencia artificial. Pero cuando menciona a sus padres, su infancia en Molina o a sus hijos —José Antonio y Juan José— aparece su lado más íntimo: una mujer atravesada por la gratitud, la memoria y los vínculos.
—¿Cómo te marcó el haber crecido en el campo?
“Siempre digo que por más que uno conozca otros mundos, cuando nace en provincia nunca deja de tener alma provinciana. Y yo creo que eso es un gran regalo porque el campo y los pueblos te dan cercanía con todo el mundo. Lo que hoy intentamos construir como encuentro entre personas distintas, ahí se da naturalmente. Hay mucha horizontalidad, mucha amabilidad, confianza, mucho cuidado de la comunidad.
Recuerda el río, la tierra fértil, los veranos en Curanipe, el olor a sandía, los cochayuyos, las piedras que había que saltar para cruzar de una orilla a otra.
“Nunca se me olvida ese volver del colegio caminando, entrar a la casa y sentir el olor del queque de naranja que hacía mi mamá. Era una vida muy simple, pero muy rica. Muy conectada con lo esencial”.
—Cuando piensas en las personas que más te han marcado, ¿quiénes aparecen primero?
“Mis padres, sin duda. Fueron referentes muy fuertes, muy decisivos. Mi madre trabajó desde muy temprano, cuando todavía no era común que las mujeres lo hicieran. No fue a la universidad, pero tenía su tienda y era tremendamente exitosa. Aprendí de ella una enorme cantidad de habilidades que antes se consideraban blandas y que hoy son estratégicas. Y mi padre también: un gran emprendedor, un hombre con enorme fuerza. Luego recuerda a sus muchos mentores y referentes en lo profesional, y van apareciendo nombres como Edgardo Boeninger, Roberto Andraca y Florencio Utreras, además de María Teresa Ruiz, Bárbara Saavedra, Fresia Reyes y muchos más. Son tantos, que no caben. Y los hay economistas, empresarios, científicos, dirigentes sociales. En todos admiro la vocación, la permanente curiosidad, la mirada sistémica, el coraje, el compromiso responsable con nuestro país y con las personas, el rigor para trabajar y la capacidad transformadora.
—¿Qué tiene un buen mentor en lo profesional?
“La capacidad de ver potencial. De identificar algo en una y ser generoso con su tiempo. Y también la franqueza: el poder mostrarte sin anestesia —pero con cariño— qué hay que trabajar, acompañarte en el proceso, no dejarte botada a mitad de camino, estar también en las derrotas y celebrar los triunfos con austeridad”.
—Esa manera de mirar y acompañar parece pensada para procesos abiertos: ¿cómo ha sido, en tu experiencia, avanzar sin seguir un trazado fijo?
“Uno va transitando por distintos espacios, y cada uno enseña algo. Luego, cuando uno aquilata esos aprendizajes, empieza a entender mejor la complejidad de los sistemas y descubre que esos mundos no están separados. Están interconectados, por muy diferentes que puedan ser. Y, cuando uno hace el mapa de la complejidad, ve cómo un movimiento en uno produce efectos en varios otros”.
Por eso, Claudia descree de la idea de “hacer carrera” como un camino recto y definido de antemano. “Ese paradigma es del pasado. Mientras más espacios uno pueda explorar, aportar, aprender, fallar y reparar, más va formando una trayectoria que responde a la complejidad del mundo actual. Lo que hoy me lleva a los lugares donde participo, es una síntesis de todos esos mundos: la ejecución y la gobernanza del sector privado; la reflexión profunda de la academia; la sensibilidad social del emprendimiento; la innovación del mundo científico; la fortaleza, flexibilidad y equilibrio del yoga”, explica. “Todas mis exploraciones me han llevado a ser quien soy y esa complejidad es lo que aporto en los lugares donde estoy”.
A partir de ese punto, la conversación empieza a girar sobre un eje que para Claudia Bobadilla es decisivo. Antes de hablar de liderazgo, innovación, diversidad o política, insiste en una premisa: “No estamos entrando en una nueva era, ya estamos en ella. El mundo que conocíamos dejó de existir”.
Lo que le interesa subrayar es que no se trata de hacer ajustes marginales, sino de una transformación radical en la forma en que se conciben el trabajo, la educación, la salud, la producción y la propia vida.
“Estamos hablando de inteligencia humana conviviendo con inteligencia sintética, y de la integración de la inteligencia artificial con la robótica, la biología, la física, la química. Todo eso ya está ocurriendo. Entonces, si no situamos las conversaciones en ese nuevo contexto, seguimos pensando desde los paradigmas del mundo anterior. Y esos paradigmas ya no nos sirven”.
—En este nuevo mundo, ¿qué habilidades humanas te parecen más importantes?
“El dominio del lenguaje y el análisis crítico son la clave. El mayor poder estará en tener la capacidad de hablar y escribir con coherencia, con buena sintaxis, con lenguaje natural, y poder elaborar un pensamiento complejo. Si los sistemas de inteligencia artificial pueden ya procesar en segundos cantidades descomunales de información, el valor humano no estará simplemente en acumular datos, sino en formular buenas preguntas, interpretar críticamente y conversar con claridad con esas herramientas. Entonces, quien no domine el lenguaje, no va a poder interactuar bien con la inteligencia artificial”.
El problema deja de ser solo educativo en el sentido clásico y se vuelve civilizatorio. “Leer y escribir deberían ser la prioridad número uno del país. No pueden existir 450 mil personas que no saben leer ni escribir, y 81 mil niños en edad escolar en esa situación. Ese sí que es un drama. Lo que hasta hace poco podía parecer un déficit escolar grave pero acotado, se está convirtiendo en una exclusión para miles de personas en este nuevo contexto. Tenemos sistemas educativos que siguen formando para un mundo que ya no existe, y el desafío no es solo transmitir contenidos, sino enseñar a pensar, a aprender de manera autónoma y a adaptarse a entornos que cambian permanentemente”.
De niña, Claudia soñaba con ser actriz. No lo fue porque su padre le dijo tajantemente que no. Pero el teatro y ella se reencontraron muchos años después, cuando vivió en Londres y estudió en la Royal Academy of Dramatic Art. Incluso hizo pequeños papeles en obras shakesperianas como Measure for measure y King Lear.
—¿Te sacaste el bichito?
“Sí. Y además confirmé que soy una pésima actriz, así que mejor haber estudiado Derecho.
Se ríe. Y después vuelve a la reflexión. “Pero esa pasada por el teatro, así como cada una de las exploraciones que he hecho, me dejó una huella. Me permitió profundizar habilidades como la empatía y la colaboración, que hoy ya no son blandas, sino estratégicas. La escucha activa ayuda a comprender mejor a los equipos, anticipar tensiones, diseñar respuestas más ajustadas. La escucha a los territorios y comunidades permite construir proyectos más legítimos y sostenibles”.
Sobre la empatía, vuelve a un recuerdo que resulta elocuente. “Una vez un líder social me dijo tú nunca vas a poder entender totalmente qué es lo que se siente ser yo. Entonces comprendí que la empatía no es tanto ponerse en los zapatos del otro —porque eso no va a ocurrir—, sino hacer el máximo esfuerzo por comprender su contexto, escuchar atentamente y reconocer sus talentos y potencialidades”.
—¿Cuál dirías que es la característica que distingue hoy a los líderes que logran adaptarse?
“La capacidad de reconocer que a veces no saben, que no tienen todas las respuestas. La autoconciencia y la humildad son fundamentales para el crecimiento personal y para el desarrollo de resiliencia, porque permiten reconocer debilidades y abrir espacios para la vulnerabilidad, la innovación, el flujo de nuevas ideas y la resolución conjunta de los problemas. Los líderes que reconocen sus errores fomentan la innovación y permiten que el talento fluya en la organización. Hoy liderar ya no consiste en tener todas las respuestas ni en imponer certezas, sino en saber moverse en contextos de ambigüedad, integrar distintas miradas y desarrollar una capacidad constante de aprendizaje frente a escenarios cada vez más complejos”.
—¿Cómo aplicamos el nuevo paradigma a los liderazgos actuales?
“De los tres pilares del yoga —fortaleza, flexibilidad y equilibrio— podemos aprender mucho. La fortaleza hoy tiene que ser emocional para poder conducirse uno y poder conducir, contener y acompañar a otros en contextos de alta incertidumbre. La flexibilidad, por otra parte, tiene que ver con cuidarse y con la capacidad de anticipar escenarios y de cambiar estrategias cuando el contexto cambia de un día para otro, sin perder los valores ni la visión. Y el equilibrio es la templanza: las decisiones importantes no pueden tomarse de forma rápida, requieren análisis, escucha, contexto. Si lo llevamos a una escala país, diría que en Chile hacen falta líderes con visión de Estado de largo plazo, integridad, transparencia, humildad y responsabilidad”.
—Líderes que generen confianza en un país en el que se ha perdido casi del todo. ¿Cómo se reconstruye esa confianza?
“La confianza se demora años en construirse y segundos en destruirse. Y recomponerla toma mucho tiempo. Hoy la confianza no se construye con promesas, sino con coherencia. Con correlato entre lo que se dice y lo que se hace”.
—¿Qué rol cumplen hoy los directores en culturas organizacionales sanas?
“Un rol fundamental. Porque el rol del directorio ya no puede ser solamente mirar los resultados financieros. Eso sigue siendo indispensable, pero ya no basta. Hoy la gestión tiene que ser integral: mirar personas, riesgos, reputación, sostenibilidad social y medioambiental, ética. Entender que la empresa es un actor más de la sociedad y que tiene una responsabilidad compartida en desafíos que ningún actor puede resolver solo”.
—¿Cómo aplicamos el nuevo paradigma a los liderazgos actuales?
“De los tres pilares del yoga —fortaleza, flexibilidad y equilibrio— podemos aprender mucho. La fortaleza hoy tiene que ser emocional para poder conducirse uno y poder conducir, contener y acompañar a otros en contextos de alta incertidumbre. La flexibilidad, por otra parte, tiene que ver con cuidarse y con la capacidad de anticipar escenarios y de cambiar estrategias cuando el contexto cambia de un día para otro, sin perder los valores ni la visión. Y el equilibrio es la templanza: las decisiones importantes no pueden tomarse de forma rápida, requieren análisis, escucha, contexto. Si lo llevamos a una escala país, diría que en Chile hacen falta líderes con visión de Estado de largo plazo, integridad, transparencia, humildad y responsabilidad”.
—Líderes que generen confianza en un país en el que se ha perdido casi del todo. ¿Cómo se reconstruye esa confianza?
“La confianza se demora años en construirse y segundos en destruirse. Y recomponerla toma mucho tiempo. Hoy la confianza no se construye con promesas, sino con coherencia. Con correlato entre lo que se dice y lo que se hace”.
—¿Qué rol cumplen hoy los directores en culturas organizacionales sanas?
“Un rol fundamental. Porque el rol del directorio ya no puede ser solamente mirar los resultados financieros. Eso sigue siendo indispensable, pero ya no basta. Hoy la gestión tiene que ser integral: mirar personas, riesgos, reputación, sostenibilidad social y medioambiental, ética. Entender que la empresa es un actor más de la sociedad y que tiene una responsabilidad compartida en desafíos que ningún actor puede resolver solo”.
—En esa mirada más integral, ¿qué lugar ocupa la diversidad en los directorios, y en particular el liderazgo femenino?
“Lo primero es que la diversidad no debiera entenderse solo como una cuestión de género o como un fin en sí mismo. La diversidad debe ser comprendida en un sentido amplio, incluyendo discapacidad, neurodivergencia, trayectorias y culturas diversas, no solo género. La diversidad no es una consigna ni una obligación moral: es una ventaja estratégica real, porque en contextos complejos necesitamos más y mejores perspectivas para comprender los problemas y tomar decisiones más inteligentes. En cuanto a la incorporación de más talento femenino, la lógica es simple: si el talento está repartido homogéneamente entre hombres y mujeres, ninguna organización inteligente puede darse el lujo de levantar talento solo en la mitad de la población. La incorporación de mujeres es una decisión estratégica para el negocio. Y, cuando esa convicción viene desde arriba —desde la presidencia, la matriz o el liderazgo principal— empiezan a aparecer cambios reales en la organización”.
Se me viene a la cabeza una columna de Lucía Santa Cruz que hace algunas semanas encendió una polémica en torno a este tema y le pregunto a Claudia cómo interpreta el análisis de la historiadora respecto de la feminización de la sociedad. “Aprecio enormemente que se produzcan estas interacciones. El debate es importante; tensiona, provoca, hace aparecer ideas. Sin embargo, creo que el diagnóstico omite un aspecto clave, que es el contexto. Es una discusión que se ancla en categorías antiguas, en un pensamiento lineal. Racionalidad versus intuición, eficiencia versus emoción, técnica versus humanidad, productividad versus propósito. ¡Lo masculino versus lo femenino! Pero es que las categorías binarias ya no sirven, esas características las compartimos hoy todos los seres humanos, en mayor o menor medida. Ninguna es patrimonio absoluto de un género. Todos somos racionales, emocionales, productivos, vulnerables, eficientes, frágiles. Seguir debatiendo sobre eso no nos ayuda a comprender el mundo que tenemos delante”.
—¿Cuál es el debate que nos falta?
“La verdadera discusión es cómo vamos a vivir en este nuevo contexto, con inteligencia sintética, robótica, integración entre IA y biología, transformaciones profundas en salud, trabajo, educación, producción. Seguir discutiendo en clave antigua nos hace perder tiempo histórico. Mientras seguimos enfrascados en estas categorías, no estamos poniendo el foco donde deberíamos: en qué habilidades, qué instituciones, qué educación y qué tipo de liderazgo necesitamos para habitar este mundo nuevo. Las organizaciones enfrentan complejidades, volatilidades e incertidumbres para las cuales el pensamiento lineal —de paradigmas antiguos— ya no basta. La diversidad, en este nuevo escenario, es estratégica y cumple la función de romper el pensamiento de grupo, detectar sesgos y mejorar la calidad de las decisiones”.
—¿Cuotas sí o cuotas no?
“Para ser efectiva, la diversidad requiere que las voces sean valoradas, respetadas y escuchadas, no solo que exista una representación numérica. Desde la política pública, entiendo que se busque equidad. Desde las empresas, algunas valoran la regulación y otras prefieren avanzar voluntariamente. Pero la discusión de fondo no está ahí, sino en entender por qué la diversidad importa. Puede o no haber cuotas en ciertos momentos y contextos, pero lo crucial es que las empresas busquen el mejor talento y hagan valer ese talento al interior de la organización. Y el mejor talento está distribuido equitativamente entre hombres y mujeres, por lo tanto, los procesos de selección deben integrar a ambos en igualdad de condiciones”.
Como buena exploradora, Claudia es también una gran viajera. Y una viajera apasionada, de ésas que estudian los lugares antes de ir, se empapan de ellos al llegar y se nutren de su recuerdo para luego hacerlo carne en el día a día. Así le pasó con Japón. Uno de sus primeros trabajos fue en el Comité Empresarial Chile-Japón y, gracias a él, tuvo la oportunidad de conocer profundamente el país del sol naciente y su cultura. “Japón es un ejemplo extraordinario de cómo combinar modernidad, anticipación al futuro y preservación de las tradiciones. Eso me marcó mucho en el sentido de honrar los orígenes sin abandonar los desafíos de la modernidad y, sobre todo, sin perder la visión de largo plazo”.
—Esa idea de combinar tradición, modernidad y visión parece especialmente desafiante en contextos como el chileno actual: ¿cómo ves hoy al país y cuáles crees que son los principales desafíos para el nuevo gobierno?
“Creo que Chile está justamente en esa tensión, y de alguna manera atrapado en ella. Por un lado, tenemos una historia, instituciones y aprendizajes que no podemos simplemente descartar; pero, al mismo tiempo, estamos enfrentando transformaciones profundas — tecnológicas, sociales, culturales— que nos exigen repensar muchas de nuestras categorías. El problema es que intentamos proyectar el futuro con herramientas del pasado, y eso genera una especie de parálisis. Nos cuesta construir una visión compartida de largo plazo, porque seguimos discutiendo desde marcos que ya no alcanzan para explicar lo que está pasando. En ese contexto, el desafío del nuevo gobierno es doble. Por un lado, hacerse cargo de urgencias muy concretas —seguridad, crecimiento, cohesión social—, pero sin perder de vista que eso, por sí solo, no construye futuro. Y, por otro, abrir espacios para una conversación más profunda, más honesta, que permita pensar el país desde nuevas preguntas, incorporando más diversidad de miradas y con una lógica menos confrontacional. Si uno mira experiencias como la de Japón, lo que hay detrás no es solo política pública, sino una cierta cultura: una capacidad de sostener proyectos en el tiempo, de coordinar actores distintos y de entender que el desarrollo no es solo económico, sino también social, cultural y ético”.
Pone como ejemplo la conversación en torno a la famosa permisología. “Los debates regulatorios siguen centrados en una mirada técnica y normativa, que ya no se ajusta a los desafíos actuales: ¿qué modifico, qué reformo o qué derogo? Los cambios estructurales que el país necesita no vendrán únicamente desde nuevas leyes o reformas, sino desde una mirada interdisciplinaria que incorpore tecnología, inteligencia artificial y diversidad de pensamiento en la toma de decisiones”.
—Después de tantos años en distintos espacios, ¿qué te sigue movilizando?
“La gratitud. Agradezco profundamente estar viviendo en este cambio de era y poder aportar, entender y comprender qué significa. Me siento privilegiada de moverme entre empresas diversas, porque eso me permite conectar desafíos, lenguajes y posibilidades. Y también me conmueve mucho el poder transformador de la empresa, su capacidad de mejorar territorios y vidas, de dar esperanza. Ser parte de eso me hace sentir llena de vida y también muy responsable: de contribuir a que ese impacto sea cada vez más consciente, más integral y más humano”.
