Carolina Pérez Echeverría pasó casi toda su vida profesional en cargos directivos de servicios financieros e incluso fue CEO de una empresa de servicios de salud. Sin embargo, la pregunta de a qué se dedicaría en los siguientes 10 años, la llevó a pausar su carrera corporativa.
Luego de una pausa, hace tres años decidió encauzar su experiencia en capacitar a las empresas en la adopción de la inteligencia artificial (IA) y la transformación digital. “Todo el mundo hablaba de IA, mientras que en Chile casi no se tocaba el tema (…) se percibía como una tecnología puntual y no como una transformación estructural“, recuerda en esta conversación con Mujeres D la fundadora y CEO de Foresight Consulting.
“Hoy el impacto se comprende cada vez mejor, pero persiste un nivel de rezago”, detalla. También percibe que las preocupaciones por su adopción y eventual sustitución de las capacidades humanas se aleja de los esencial del debate. “La conversación ha estado mal enfocada al centrarse en el reemplazo. El verdadero desafío radica en el rediseño estructural”, afirma.
Sobre el debate global de los gigantes de las empresas de IA por la regulación de ésta, Carolina Pérez también tiene algo que decir: “Esa misma conversación debe trasladarse al interior de las organizaciones mediante políticas y principios claros sobre lo que se puede y no se puede hacer. Esta mirada requiere gobernanza y resguardo, pero sin asfixiar la innovación”.
— A partir del trabajo que realizan en la empresa, nacida hace unos tres años, ¿qué te motivó a integrarte al proyecto y qué necesidad del mercado advertiste en ese momento que no se estaba cubriendo?
— Mi carrera fue siempre corporativa: por más de 23 años estuve en grandes empresas, como Banco Santander, Ripley y FEMSA Salud, llegando a ser CEO del negocio financiero de esta última. Durante toda esa trayectoria mantuve una mirada estratégica y fui desarrollando distintas capacidades ejecutivas.
Llegó un momento en el que decidí hacer una pausa para definir mi próximo desafío profesional para los siguientes diez años: evaluar si quería seguir creciendo en el mundo corporativo, emprender o explorar otras alternativas. No paré para dejar de hacer cosas, sino para reflexionar sobre lo que realmente quería proyectar.
Durante cerca de un año conversé sobre el siguiente paso de mi carrera, salí de la vida corporativa tradicional y me dediqué a estudiar, viajar y reunirme con diversas personas. Estudié en Chile y en el extranjero, e hice una inmersión en Silicon Valley porque quería comprender qué estaba sucediendo en el mundo.
Al regresar a Chile identifiqué oportunidades claras. El desafío consistía, por un lado, en poner esa experiencia corporativa al servicio de distintas empresas y rubros, integrando directorios y asesorando a medianas empresas que no contaban con el presupuesto para equipos directivos de ese nivel, pero donde yo podía aportar de forma distinta.
Así nació Foresight Consulting, para aportar miradas estratégicas de gobierno corporativo y transformación tecnológica en diversos sectores. Por otro lado, en mis viajes fuera de Chile todo el mundo hablaba de inteligencia artificial, mientras que en Chile casi no se tocaba el tema; de esto hace ya dos o tres años.
— En ese panorama, ¿de qué manera se integra la inteligencia artificial?
— Precisamente. Comencé a advertir oportunidades tremendas que en el país ni siquiera se estaban conversando. Se abordaban tal vez a nivel técnico o mediante pilotos e iniciativas aisladas, pero sin comprender el verdadero impacto que tiene la inteligencia artificial en las empresas.
Esta transformación debe conducirse desde el directorio y ser liderada por el CEO, no por la gerencia de TI (tecnologías de la información), puesto que genera un impacto organizacional profundo. En ese momento se percibía la IA como una tecnología puntual y no como una transformación estructural. Por ello me propuse impulsar un cambio de visión.
Hoy la conversación ha avanzado y en los directorios en los que participo, trabajo o capacito, ya se empieza a comprender este impacto. Sin embargo, hace dos años se creía que esto era solo un cambio tecnológico que se delegaba al área de TI y listo.
Desde entonces asumí el propósito de acelerar el aprendizaje de la inteligencia artificial en las organizaciones, demostrando que modifica la forma de trabajar, la estructura organizacional, el liderazgo, la estrategia, la forma de competir y de generar valor. No es una transformación tecnológica, sino una transformación organizacional que debe nacer de la estrategia. Ese cambio de mirada es el que empecé a transmitir y hoy forma parte de lo que trabajo en las empresas que asesoro y capacito.
— ¿Cómo evalúas hoy la adopción de la inteligencia artificial en las empresas? Considerando la velocidad de los cambios en este campo y el rezago inicial en su comprensión, ¿cuál es el panorama actual en Chile?
— Creo que el impacto se comprende cada vez mejor, pero persiste un nivel de rezago y no se avanza con la rapidez requerida. El desarrollo tecnológico va mucho más rápido que la adopción empresarial e incluso que la gobernanza.
Muchas compañías afirman estar adoptando IA, pero al profundizar se observa que en realidad son pilotos aislados o chatbots, lejos del impacto integral que debiéramos buscar en la tecnología.
Cuando el proceso se aborda desde la estrategia, desde el directorio y con una gobernanza integral —y no por silos en las distintas áreas— es cuando verdaderamente se logra un impacto significativo. Si continuamos implementando la tecnología en fases muy iniciales, con pilotos aislados muchas veces sin un «para qué» claro, movidos por la moda de querer usarla, sin definir qué dolores solucionamos y sin KPI (Key Performance Indicator) definidos, no vamos a ver un retorno importante.
El cambio de mirada en el que trabajo busca que la IA esté apalancada en la estrategia, liderada por el CEO y conocida por el directorio, para generar impactos reales en los resultados, los productos y los servicios, transformándose en una gran palanca de crecimiento para las empresas y para el país.
— Dado que no parece haber un problema de acceso ni de rechazo al uso de la IA, sino más bien de implementación aislada, ¿qué riesgos enfrentan las empresas que no logren integrar esta tecnología estratégicamente?
— La ventaja competitiva ya no radica en acceder a la inteligencia artificial, pues hoy está al alcance de todos y a costos cada vez más bajos. Las empresas que de verdad sacarán ventaja competitiva serán aquellas capaces de incorporarla antes para mejorar sus modelos de negocio, sus procesos y la forma en que se toman las decisiones. Las compañías que vayan más lento o sean reticentes irán quedando rezagadas.
En este escenario se presentan varios desafíos, principalmente en el liderazgo. No se requiere que el directorio o el CEO dominen los modelos o algoritmos de inteligencia artificial, pero sí que tengan claridad sobre la oportunidad e impacto organizacional, así como sobre la gobernanza y los riesgos que trae esta tecnología para mitigarlos.
No es solo un desafío tecnológico, sino también un reto de liderazgo para el cual debemos estar a la altura.
— Existen posturas divergentes sobre el impacto de la IA en el empleo: desde quienes prevén destrucción de puestos de trabajo hasta quienes la ven como un complemento del trabajador. ¿Cuál es la tuya?
— Creo que la conversación ha estado mal enfocada al centrarse en el reemplazo. El verdadero desafío radica en el rediseño estructural.
Es cierto que se automatizarán muchas tareas dentro de las funciones, pero no necesariamente los roles completos. Por lo tanto, el reto principal es reestructurar esos roles que hoy tenemos en las empresas.
De allí la importancia del reskilling y del upskilling: debemos reentrenar a nuestros equipos para asumir nuevas responsabilidades o tareas y aprovechar el beneficio de la automatización. Asimismo, es necesario perfeccionar las capacidades de las personas mediante el conocimiento de las herramientas y el desarrollo de habilidades clave, como el pensamiento crítico, la capacidad de cuestionar y hacer buenas preguntas, las cuales actúan como amplificadoras del talento humano.
Para lograrlo, debemos entender que se producirán cambios estructurales en los rediseños de los roles y abordarlos desde ahora, en un contexto donde la tecnología avanza cada vez más rápido.
— ¿De qué forma impacta la inteligencia artificial en los cargos ejecutivos, donde el valor principal radica en la toma de decisiones y la coordinación estratégica?
— Suelo decir que la inteligencia artificial es mi copiloto, pero el piloto soy yo. La IA puede ayudar a realizar análisis más profundos, investigar o cocrear estrategias, pero actúa como un amplificador del criterio y de la experiencia acumulada durante más de 20 años de trabajo.
Para utilizarla como un apoyo efectivo hay que aprender a dominarla: no solo conocer las herramientas, sino saber cómo extraer su máximo potencial. No se trata de usarla como un simple buscador de internet, sino de aprender estructuras de prompts y saber formular preguntas para obtener un conocimiento profundo que aporte una ventaja competitiva en el rol.
Por ello es fundamental estar preparados para apoyarse en la inteligencia artificial y profundizar el trabajo realizado, dado que esto impactará en todos los roles e industrias.
— Tras tus viajes a Silicon Valley y China, ¿qué aprendizajes rescatas sobre la gestión de la IA que aún no se estén discutiendo en los directorios locales?
— En el caso de China, donde estuve en mayo de este año, me impactó la velocidad de adopción en el sector empresarial. El desarrollo que registran en áreas como la robótica y los humanoides avanza a un ritmo acelerado.
Tuvimos reuniones con diversos CEO que nos compartían sus estrategias de implementación interna y cómo alinean a sus equipos mediante la capacitación y la autocapacitación. Este punto plantea un desafío importante para Chile: en muchas empresas locales, mientras existe una herramienta corporativa oficial, los colaboradores recurren a aplicaciones personales gratuitas de IA, lo que representa un gran riesgo de fuga de información confidencial para el entrenamiento de los modelos.
Por ello las empresas deben asumir un rol activo. En China observamos que, al margen de los modelos permitidos, se invierte fuertemente en capacitar al personal para que entienda el sentido y el alcance de las herramientas corporativas, fomentando una cultura de aprendizaje continuo. Esa mentalidad de actualización permanente constituirá la principal ventaja competitiva en esta era de cambios tan veloces.
— Respecto al debate global sobre regular o ralentizar el desarrollo de la IA, ¿cuál es tu postura al respecto?
— Mi idea es aterrizar la discusión a la realidad corporativa, porque es un debate real que debe darse en todos los niveles. A escala internacional se habla de gobernanza, límites y acuerdos sobre el uso ético de la tecnología, y esa misma conversación debe trasladarse al interior de las organizaciones mediante políticas y principios claros sobre lo que se puede y no se puede hacer.
Esta mirada requiere gobernanza y resguardo, pero sin asfixiar la innovación. Necesitamos la inteligencia artificial para incrementar la productividad, optimizar flujos operativos y elevar la eficiencia en los procesos.
El gran desafío, tanto a nivel gubernamental como corporativo, radica en establecer mecanismos de resguardo sin limitar la capacidad de innovar.
— Desde tu perspectiva como directora de empresa, ¿a qué atribuyes la persistencia de las brechas de género en los cargos ejecutivos vinculados a la tecnología e IA, y qué otras inquietudes te genera este escenario?
— La inteligencia artificial amplifica tanto lo bueno como lo malo. Por ello, el principal reto es lograr que esta tecnología nos apoye a disminuir brechas y no a aumentarlas.
Muchos modelos de IA no son neutrales, ya que están entrenados con datos históricos que contienen sesgos. A esto se suma que la presencia femenina en posiciones de liderazgo vinculadas a la transformación tecnológica e inteligencia artificial sigue siendo muy baja.
Es fundamental que las mujeres ocupemos posiciones en los equipos donde se toman las decisiones estratégicas, para ser protagonistas de la transformación y no meras espectadoras.
— ¿Consideras que existe un riesgo real de que las mujeres queden como espectadoras, o adviertes una actitud distinta en las ejecutivas frente a la inteligencia artificial?
— Veo que cada día más mujeres utilizan IA y buscan profundizar sus conocimientos en la materia. Cuando realizo talleres y programas abiertos de capacitación, la asistencia es mayoritariamente femenina, lo que demuestra las ganas y el interés por aprender a utilizar esta herramienta clave.
No obstante, al observar la conformación de los directorios y los puestos clave en los organigramas, la presencia sigue siendo predominantemente masculina, y es ahí donde se toman las decisiones.
Por esta razón es imprescindible que la transformación tecnológica vaya de la mano con una mayor participación de las mujeres en las posiciones de toma de decisiones.
