En medio de su cierre y quiebra, multitiendas Corona enfrenta una serie de quejas por parte de sus ex trabajadores, además del proceso judicial que se avecina. La empresa había propuesto un plan de reorganización judicial para poder continuar operando, pero los recursos finalmente no llegaron.
Aunque sus dueños, la familia Schupper, han mantenido un bajo perfil, quien sí se refirió a la quiebra fue su último gerente general, Alan Hornig. “Me tocó liderar una compañía en su peor crisis. No fue fácil. Pero aprendí cosas que ningún MBA enseña”, escribió en un extenso post en LinkedIn.
Hornig relató que, en medio de la difícil situación de la empresa, debió negociar financiamiento, operar con inventario mínimo y preparar a la organización para una eventual continuidad operacional, que finalmente no se concretó.
Antes de asumir la gerencia general, Hornig se desempeñaba como gerente financiero de Corona. Hace poco más de un año recibió la oferta de liderar la compañía. “Se me ofreció liderar la compañía en su momento más desafiante. No lo dudé. Porque cuando algo realmente importa, me comprometo con todo”, aseguró.
El profesional trabajó durante siete años en Latam Airlines, donde vivió de cerca la crisis del COVID-19 y el proceso de Chapter 11 de la aerolínea. “Sabía lo que significaba enfrentar la incertidumbre, la presión extrema y la necesidad de actuar rápido, con cabeza fría y sentido de urgencia. Y, en muchos sentidos, esta nueva crisis se parecía mucho”, agregó.
El mandato en Corona y el fallido financiamiento
Hornig explicó que fue reclutado con un objetivo claro: hacer todo lo posible por salvar una empresa con más de 60 años de historia, profundamente arraigada en la cultura chilena y presente en el día a día de miles de personas.
“Junto a un equipo comprometido, construimos un plan de reorganización robusto, con proyecciones de venta orientadas a recuperar el market share perdido y una reestructuración de deuda pagadera en hasta ocho años. El plan fue aprobado por el 100% de la banca y el 94% de los proveedores”, recordó.
Poco antes de la quiebra, el ejecutivo había celebrado el haber alcanzado un acuerdo judicial con los acreedores. Sin embargo, este no pudo concretarse debido a que la banca debía aportar $12 mil millones para asegurar la continuidad operacional de la firma.
“El plan requería financiamiento para cubrir el primer año, que arrastraba pérdidas por falta de inversión en eficiencia y bajos niveles de inventario. Sabíamos que acceder a ese financiamiento no era algo garantizado. Pero también sabíamos que, si aparecía, todo lo demás estaba listo para ser implementado. Por eso el foco fue doble: sostener la operación para no perder tracción comercial y, al mismo tiempo, mantener el plan actualizado, realista y listo para ejecutarse de inmediato”, explicó.
El ejecutivo relató que debió trabajar en condiciones extremadamente adversas: “Mantuvimos ventas con inventario mínimo, enfrentamos rotación de personal, presión financiera, cobertura mediática y dificultades operativas. Además, había que mantener el ánimo en tiendas y oficinas, tomar decisiones difíciles y avanzar con pocas certezas”.
“Viajé al extranjero, lideré reuniones con bancos, auditores, asesores financieros y jurídicos, coordiné con el equipo de la veedora y, sobre todo, trabajé para que la organización siguiera de pie, activa y mirando hacia adelante”, agregó.
El ingeniero comercial concluyó que, pese a lo adverso del escenario final con la quiebra de Corona, “el trabajo, la estructura, el equipo y la convicción estuvieron ahí todo el tiempo. Lo dimos todo. Como equipo, como organización, como personas”.
