Las empresas enfrentan hoy un escenario particularmente exigente: incertidumbre económica, comunidades más informadas y menos dispuestas a aceptar decisiones que no se explican, equipos con nuevas expectativas y una transformación tecnológica que avanza más rápido de lo que alcanzamos a dimensionar. En ese escenario, los liderazgos son más determinantes que nunca.
Solemos evaluar el éxito empresarial por sus resultados. Es un criterio legítimo, pero insuficiente. La manera en que una organización toma decisiones, se relaciona con su entorno y enfrenta los momentos difíciles revela tanto de su solidez como sus estados financieros. Y esa manera está definida, en gran medida, por quienes la lideran.
La inteligencia artificial acelera procesos, amplía capacidades y resuelve en segundos tareas que antes tomaban semanas. Pero no decide por nosotros a quiénes afecta una decisión, ni asume la responsabilidad de haberla tomado.
En una reciente entrevista con REDMAD, Sergio Cardone, fundador y presidente de la Corporación 3xi, planteó que existen dos maneras de administrar una organización: desde el miedo o desde el amor.
“Cuando tú administras a partir del miedo, centralizas, no confías, pones controles y tienes una organización vertical”, explicó. La alternativa es la confianza: “Confías en la persona y la dejas que opere”. Y agregó algo que nos interpela directamente: la diversidad que enriquece una conversación no es solo la de género, sino también la de historias, especialidades y experiencias distintas.
Esta conversación nos resulta familiar. En 2020, la pandemia y el estallido social aún reciente nos hicieron evidente que los líderes requerían habilidades nuevas o complementarias. Así nació el Modelo de Liderazgo REDMAD, que identificó cuatro ámbitos: la horizontalidad relacional, entendida como reconocer al otro como un digno igual; la capacidad de construir espacios de confianza, donde el diálogo y el disenso sean posibles; la conciencia del entorno; y la influencia, la capacidad de comprometer a otros con una perspectiva común.
Hoy ese modelo está más vigente que nunca, porque describe con precisión aquello que la tecnología no resolverá en nuestro lugar. A medida que la inteligencia artificial absorbe el análisis y buena parte del trabajo técnico, lo que se vuelve escaso —y por lo tanto más valioso— es el criterio para evaluar sus resultados, la confianza que permite a un equipo discrepar y la capacidad de convocar a quienes miran distinto.
Para quienes participamos en directorios y comités ejecutivos, esto tiene consecuencias concretas: la formación en liderazgo no puede reducirse a capacitación técnica, y la diversidad en la mesa no es un gesto de representación, sino una condición para decidir mejor. Cuando faltan voces distintas, aumentan los puntos ciegos. Y en un entorno donde las decisiones se apoyan cada vez más en sistemas automatizados, esos puntos ciegos se replican a escala.
Las organizaciones no serán mejores por adoptar más tecnología, sino por integrarla con propósito, con gobernanza y con un sentido ético claro: que la pregunta no sea solo qué podemos hacer, sino qué debemos hacer. Esa pregunta no la responde ninguna herramienta: la responden las personas que lideran. Seguimos convencidas de que lo difícil nunca fue formularlo, sino ejercerlo.
